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冷若寒梅

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日志

 
 

松下幸之助独特的经营之道  

2010-06-23 14:57:16|  分类: 财富+理财 |  标签: |举报 |字号 订阅

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玻璃式经营法  “玻璃式”经营法,实际上主要是关于内部管理的内容。所谓“玻璃式”,也就是要像玻璃那样透明。对此,松下曾解释说,在工厂还只有五六个人的时候,他每月都和公司的会计作公开的结算,把结算的结果向大家公布。这种方法激发了员工的进取热情。大家听到这种结果,都兴奋地认为,这月如此,下月应该更加努力。由于这种经营方法的成功,松下在设立分公司的时候也仍然采取这种方式,让分公司、事业部也公开企业的情况。其实,公开帐目等做法,只不过是松下“玻璃式”经营法的极小部分。这种经营法的内经远比此要丰富。明确目标,是松下玻璃式经营的核心内容。松下向来注重向部下和员工揭示目标。不仅年年月月如此,松下还做过“五年计划”,像政府制定规划那样指明远期目标。1933年,松下组织全体员工集会,宣布松下电器的使命,并做出250年的远景规划目标。当时,员工听了松下的讲演,纷纷上台发言,群情振奋,志气高昂。可见,这种公开目标是可以唤起员工的责任感和工作热情的。公开经营实况,也是“玻璃式”经营法的重要内容。有些经营者,总是把经营实况掩盖起来,不论好坏,都是如此。松下则不是这样。好的时候,他把喜讯带给员工,请大家分享成功的欢乐;坏的时候,他也如实地把所有的一切都讲出来,依靠大家的力量共度难关。可以说,松下所以能一次次思想度过这样那样的难关,能够在别的公司员工罢工的时候而获得员工的请愿支持,其个中缘由是和他向员工公开经营实况分不开的。财务公开,是现代股份公司不言而喻的事情。松下在经营小型私人公司的时候,就全面公开财务,清晰明白地告诉大家赚了多少,多少留作个人所用,多少作为工厂的资本储存起来。松下电器成为股份公司以后,更是每年公开结算,不仅对内,而且对社会大众。松下“玻璃式”经营法的目的何在?他说:“为了使员工能抱着开朗的心情和喜悦的工作态度,我认为采取开放式的经营确实比较理想。开放的内容不只是财务,甚至技术、管理、经营方针和经营实况,都尽量让公司内的员工了解。开放式经营法的另一重要作用,是唤起和加强员工的责任感,消除他们的依赖心。松下说:“企业的经营者应该采取民主作风,不可以让部下存有依赖上司的心理而盲目服从。每个人都应以自主的精神,在负责的前提下独立工作。所以,企业家更有义务让公司职员了解经营上的所有实况。总之,我相信一个现代的经营者必须做到'宁可让每个人都知道,不可让任何人心存依赖'的认识,才能在同事之间激起一股蓬勃的朝气,推动整个业务的发展。 
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水坝式经营法  大家都知道,水坝是用来调节水源和提供动力的,其功能的核心就在于“蓄”、“贮”。松下认为,企业也需要这种调节和启动的机制,如此才能遇险不惊,见机行事。在松下幸之助的经营秘诀中,“水坝式经营法”是十分独到的。松下每每从自然、人生、社会中受到启迪,将其运用到经营管理中来。“水坝式经营法”,开启松下思路的当然是水坝。人们修筑水坝,目的主要是蓄水,一方面拦洪,一方面提供水源,后来,又发挥发电等提供能源的作用。水坝贮蓄是为了释放,收是为了放,如果公司的各部门能像水坝一样,即使外界形势有所变化,也能维持稳定和发展。设备、资金、人员、库存、技术、企划、新产品的开发等等,都应该有水坝,这样就可以保持宽裕的运营弹性。松下设计的水坝有数个,诸如: 
“设备水坝”。就是设备的使用不达到100%,就是说,即使设备只运用到80%或90%,也应该是正常获利的。如果设备到了100%的营运才能赢利,那是相当危险的。其一是疲劳,容易发生故障而不能运行;二是一旦市场需求增加,也无能为力。如果尚有10%或20%的设备能力剩余,一旦产品市场反应良好,即可提高产量,满足市场。 “资金水坝”。经营十亿资金的事业,需要十一或十二亿资金的准备。如果不留余地,万一有新的情况发生,要增加资金,却无所适从,其结果不仅不能发展企业,而且连那十亿资金也发挥不了作用。 “库存水坝”。即产品要保持适量的库存,以应生产停滞或产出量减少之急,也可以对市场需求的激增作出及时反应。 “新产品水坝”。已经产出新产品的同时,要有更新的产品研制,甚至已经研制完成。 除此之外,还有其他水坝,这些都是不难理解的,举一而反三,尽在其中。松下在经营中总结出来的这些水坝贯穿思想于企业经营的每一个环节。更值得我们注意的是,松下在这些有形的水坝之外,更倡导建立无形的水坝,这就是“心理水坝”,也可以叫作“水坝意识”。这种无形的水坝是指导和制约其他水坝的,是主脑,是纲领。这是从人们观念和意识这个更基本和更重要方面着眼设立的。在某些具体方面,“心理水坝”也是存在的,那就是“忧患意识”、“心理承受能力”等等。生意场上瞬息万变,风云难测,有此水坝,才能处变不惊,应付裕如。 
  松下幸之助对“水坝式经营法”是深信不疑的。他说:“我深信,只要能遵经这种方法,随时作好准备,能宽裕地运用各项资源,企业不论遇到什么困难,都能长期而稳定地成长。松下认为,经营的规模大小、门类多少,一定要和公司的综合实力相称,一定要与经营者的才能、精力相称。如果贪大求多,其效果反而不如专而精。 
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“适应性经营”法则  与“水坝式经营”法则并列,松下还有“适应性经营”法则。适应性经营,是指与实力相匹配的经营。超过实力的经营使公司的“体质”逐渐弱化,虽然庞大,却不强壮;反之,适应性经营,则可能带来公司的长期稳定增长和高度繁荣。这就好比相扑比赛,最好是和与自己级别相同的对手比赛;如果与高出级别许多的那一级比赛,即使怎样拼命,也只能以失败告终。因此,任何一个公司,最好能认清自己的综合实力,做与此相符的工作。超过实力多角经营,结局往往不是好的。松下认为,公司不分大小,规模大小无关紧要,只要让它的长处发挥出来,再加上“水坝式经营法”,这才是安定经营的大道。在明白了“适应性经营”法则,并且企业员工也积极遵从以后,接下来的就是如何正确评断综合实力。松下认为,公司首脑阵容的实力,是第一重要的项目,其他诸如设备、资金、员工等各个方面的综合力量,必须要在一个强有力的领导层统率之下才能发挥作用。综合实力,不是单一项目的实力所能代表的,比如,不是说一个公司的资金够雄厚,就是有综合实力了;也不是单一项目的简单相加,因为各个项目的实力配置不好,也不能发挥效力。在此,松下特别强调了首脑阵容,因为这些企业的灵魂人物,对于企业的经营起着巨大的作用,他们的能力、精力如何,对企业经营的配置是大有关系的。适应性经营,就是要考虑到这个首脑阵容的力量,以此来决定经营的规模。松下指出:“人的能力是有限的。假如经营者工作多角化,那么投注于每一个事业的力量自然就会分散。事实上不只经营者的力量如此,公司的技术能力或资金能力,都会随多角化经营而分散,绝对没有办法像对单一事业那样的专注。“反过来说,过去经营三种事业的,不如集中成一种,然后将全力专注于此,并动员全公司的力量,认真、彻底地经营,使它成为国际性的公司。
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